优秀的管理者,从不在无效的工作上浪费时间
  • 信息来源: 品质人生质量开讲
  • 日期: 2019-08-27
  • 浏览量: 28 次

德鲁克认为,阻碍企业卓越绩效的两大因素,一是不聚焦,二是无法舍弃过去。这绝对不是一件容易办到的事情。每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智,来弥补及跳出昨天的行动和决策。因此,管理者必须不断精进,让自己的决策更有效果。

管理者专心一志,第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划,他们会问:“如果我们还没有进行这项工作,现在我们该不该开始这项工作?”

如果不是非办不可,他们就会放弃这项工作,或者会将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源,尤其是非常匮乏的人力资源,他们会立即抽调出来,转而投入未来的新机会。

但是一位管理者往往不可能完全摆脱过去,这真是无可奈何的事。

所谓今天,乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。人总是人,有谁能够预见未来?昨天的决策和行动,不论当时看起来如何勇敢、如何睿智,都有可能形成今天的困难和危机,甚至被证明是愚蠢的行动。

不管是在政府、企业,还是在其他机构,管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。换句话说,每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智,来弥补及跳出昨天的行动和决策。不论昨天的行动和决策是他自己做的,还是前任做的,他都得弥补和抛开。事实上他在这方面所耗的时间,应该比其他任何任务所耗的时间都多。

但是,我们至少可以把昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作尽量减少。

人遭遇了重大的失败,改正并不太难,他们能检讨自己。可是昨天的成功,却能留下无尽的影响,远超出成功的有效期以外。尤其危险的是,有些活动本应该产生良好的效果,但是由于一些原因却没能产生效果。过去的成功和活动,往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”,并且是神圣不可侵犯的。

但是,这些过去的成功和活动最需要无情的检讨,否则组织的血液都流失到这种自我之中了。而且这种“经营管理上的自我主义的资产”,往往占用了组织中最能干的人才,却还说那是“值得的”。

所有的组织都很容易染上这种毛病,即不能正确地看待过去的成功和失败,在政府机构中这种情况更为常见。

政府机构的计划和措施,如其他机构一样,过一段时间就会跟不上形势变化的需要。这些计划和措施不但被认为是永恒的原则,还会演变成法令规章,谁也动他不得,成为一部分人的既得利益,并且得到政府立法部门有关人员的支持。

在1914年之前,美国政府的组织不大,其对社会生活的影响也有限的时候,这种毛病还不致为害过甚。但是时至今日,政府机构已承受不了将精力和资源浪费到昨天的事情上了。然而,在我看来,今天的美国至少有半数的联邦政府机构,不是仍然拘泥于根本不必要的规章(例如“州际商业委员会”,其最初成立的目的本在于防止私营铁路的垄断,而铁路垄断的可能性,30年前就已经不存在了),就是把精力放到满足政治家的私愿上(绝大部分农业法案便属此类)。各项努力本应有成果,但实际上这么做却注定永远不会有任何成果。

所以,以美国来说,当前最迫切需要的,莫过于一项强有力的新原则:政府的每一项法案、每一个机构、每一个计划,都要视为是“临时性质”的,经过一定年限后便该自动失效。否则,也必须客观地研究其存在价值、成果和贡献,再重新立法来延长其有效期。

约翰逊总统在1965~1966年间,曾对政府的每一个机构及其计划做过一项研究。约翰逊总统的这项研究,是仿效国防部长麦克纳马拉的“计划检讨”制度:删除过时的和无效的计划。约翰逊总统这一步走得很对,确实迫切需要。不过,如果我们仍旧抱着传统观念,认为一切计划如果无法证明其确属无效,就应继续存在,那么这项研究恐怕仍难产生结果。

我们应有的观念是:任何计划如果无法证明其确属有效及需要,便该立即放弃。否则,现代的政府会用其种种法令规章不断地窒息整个社会,到最后政府本身也将因自己的臃肿而窒息。

政府机构容易受上述毛病的感染,其他组织也不能免疫。奉劝各大公司的企业家在抱怨政府官僚习气的同时,也检讨一下:

自己的公司是否充满了形形色色的“控制机制”,其实却什么也控制不了?自己的公司是否在进行种种研究,其实只是用来掩饰自己缺乏果断?自己的公司是否拥有各方面的人才,其实只是为了表示你们“有”各种研究和“有”各种关系?自己的公司是否沉湎于昨天的过时产品,浪费自己的主要智囊人物的时间,也扼杀了明天的产品?

再奉劝各学术机构,也请别再谴责大型企业里惊人的浪费现象了,在会议上,他们同样会为已过时的学科列入必修课而力争。一位希望自己有效,也希望其组织有效的管理者,必然会自我检视一切的方案、活动和任务。

他会问:“这件事现在还有继续做的价值吗?”如果认为没有价值了,他便立即停手,而将时间精力转移到其他只要做得好,便能使自己更为有效的任务上,也能促使他的组织更为成功。

尤其重要的是:有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制,组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体,必须保持小而精的状态。

有效的管理者都知道创业维艰,新工作不易上手,总会遇到困难。一项新的工作在开始之前,便该有遭遇极大困难的时候予以克服的手段,否则开始时便种下失败的种子了。

要准备克服重大困难的手段,唯一靠得住的办法只有靠最有才干的人来主持。但是最有才干的人,通常总是太忙了。如果不把他原有的负荷减轻,怎能期望他再承担新的工作?

当然,有人会想到另聘新人来负责新工作,但这太冒险了。我们增添新人,大部分是增添在已有成规可循的工作上。而对于新工作,我们应责成确能证明有能力的人来担任。老实说,做一项新工作,本身就是一场赌博;倘若再另聘新人来做,就更是赌上加赌了。

我们都亲眼见过许多人在其他单位工作成绩非常卓越,而转到我们的单位工作时却一败涂地。这类教训实在应该记取。

当然,任何一个组织都必须时时注入新血。如果任何职位都只在原有名单中找人提升,这组织必将萎缩。问题是新人不宜用于风险最大之处,例如高层职位,或主持某一新工作的职位。任用新人,可用在“比高层略低”的职位上,用在已有成规或目标明确的职位上。

要“出新”,必从“推陈”着手。任何一个组织,都不缺乏新的创意。所以,严格说来,我们的问题不是缺乏“创意”,所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。

只要能够推陈出新,即使是最暮气沉沉的机构,也能获得生机。杜邦公司有一个好例子:某一产品或流程在“尚未”开始走下坡路之前,他们就毅然放弃。杜邦公司从来不将其有限的人力和资金,用来保卫昨天。

但是大部分的公司,往往抱着另一种观点。他们总是说:“只要我们努力,我们总会有市场!”他们总是说:“我们公司靠这项产品起家,我们有责任让这项产品在市场上维持下去。”

有趣的是,这样的公司,虽然常常选派他们的管理者参加各种有关创造力的研讨会,却偏偏找不出新的产品。而杜邦公司,却天天忙于生产和推出新的产品。

推陈才能出新,这是放诸四海皆准的原则。我们有理由相信:如果美国仍旧采用1825年的各项交通制度,可断言今天一定还有古董马车——当然一定是国营事业,一定有巨额的经费补助,也一定有“重新训练马匹”的狂热研究方案。(本文完)

END

本文内容转载自品质人生质量开讲,着作权归原作者所有
本网系公益性网站,转载文章均注明信息来源与作者姓名或笔名。信息来源中未注明作者单位、姓名的,因无法联系作者,本网亦未注明作者姓名。若涉及着作权问题,请作者即与本网联系(Tel:0573-82086793 ),本网立即删除。
上一篇:
下一篇: